2020年注定会成为全球经济发展史上一个具有标志性意义的年份，相比于前面几次经济大危机，这一次的特殊性就在于：

过去几十年时间里金融资本已经将“全球化”推动到了一个前所未有的阶段，而包括互联网在内的新技术又让各个国家更紧密地联系在一起。

以上背景的重要性在于，中国经济已经深度卷入了全球市场，不仅仅是进出口贸易的近乎停滞，更关乎企业生存、员工就业，关乎普通居民的消费能力和消费信心。

这也是本期封面话题的起因和背景：我们正处在一个充满巨大不确定性的世界，一个惯性增长停滞、存量厮杀的世界，一个需要修正并重新确立运行逻辑的世界。

从家居业的视角来看，经济的突然失速将让原本就有着多重矛盾和棘手问题的行业，不得不在巨大震荡中自我修复甚至是“刮骨疗伤”。

原本运行多年的方式——例如定期集中的新品发布、工厂招商、线下爆破零售等等，几乎突然全部失效，现金流成为企业生死的关键，供应链的牢固度遭受严峻考验。

我们认为2020年之后，中国家居业会进入一个新的发展时期。

在这个时期，从生产制造到品牌营销、人力资源以及零售经销等各方面，都需要有新的思维，发展出新的能力，以适应新的生存环境。

疫情发生以来，家居企业先后遭遇了两次打击：一次是国内经济按下暂停键之后带来的生产、消费停滞。部分企业及时转向线上营销，暂时获得了喘息机会。

不过由于不同企业利用线上红利的能力差别，“马太效应”进一步显现，绝大部分企业反而错失了这一波机会。

第二次则是持续至今的国际市场动荡。巨头企业如宜家、家得宝也遭受重创，国内企业来自海外的订单急剧减少，部分刚刚复工复产的企业“无米下锅”，进出口贸易商则几乎全部折戟。

综合业内多数企业的观点来看，6月份之后将会是行业真正的“至暗时刻”。企业消化掉年前积累的订单却没有新的需求后，将再次面临“生存还是灭亡”的选择。

“极限生存”模式下，企业该如何求得一线生机？首先是尽最大可能保证现金流，缩减一切不必要的成本，剥离不良业务，为将来复苏留有一线生机。

其次是联合上下游供应链，在账期、原材料供应及成本节约上共渡难关。关于当前的危机下企业如何生存的文章已经很多，不多赘述。

本文所要探讨的则是，为了迎接2020年之后中长期范围内的新环境，家居企业还要具备哪些新的思维和能力？笔者总结了以下4个方面，抛砖引玉。

从旁观到亲自下场，与经销商的关系迎来重构

2020年面对突然熄火的终端零售，总部厂商发现再也不能像以往那样埋头招商、开店、开发新产品了。例如在遍地开花的直播营销带动下，厂商也纷纷主动（或者被动）参与进来。这是否反映了一些新的趋势？

1、为经销商赋能，将成为品牌厂商的关键能力之一

对许多厂商来说，招商、开发产品是企业的重中之重，招商之后的“养商”能力不足。

许多厂商每年的新招的经销商存活率不到50%，于是年年招商、年年换商。这当中有经销商的盲目选择的原因，但同时也说明：企业在招商之后为经销商的“赋能”是严重不足的。

何谓赋能？此次疫情当中有了鲜活的体现。

在疫情发生之后，一些厂商企业宣布为经销商承担1个月导购底薪（如喜临门、金牌橱柜、华生等），有的为经销商免除干线物流（顾家家居）等等，这是对经销商的直接支持。

更明显的在于疫情以来的几个月内，厂商是否有发动各种资源、全力帮助终端复苏的能力。

例如，早期通过直播营销为经销商抢回部分订单，通过轻量级的营销小程序（如逛逛美家）帮助经销商进行快速社交营销和裂变，通过VR门店和在线设计为消费者提供更方便的选购和体验服务等等。

对比之下，很多厂商这段时间以来要么无所作为，要么如无头苍蝇，不仅没有帮助经销商，反而产生了一些负面效果（如缺少系统规划的直播带货）。

更长期的来看，企业还要承担起更多的领导者角色：包括对潜在市场的分析、挖掘，对新技术、新工具的研究利用，对创新零售模式的探索等。不久前，欧派集团发布的一则招聘启事也说明了这一点。

被称为“第二发动机”的欧派集团创新发展项目部，发布了多个岗位的招聘需求，这些岗位对于行业来说很多还是第一次出现，如：

老客户模式研究主任、旧改模式研究室主任、线上引流研究室主任，以及新模式研究推广部经理等。

这些岗位，说明欧派正在以总部之力探索各种新模式，从而为终端零售更好的指路、赋能。

以上这些将让经销商越来越明白：选择厂商品牌时不仅要看产品、看出厂价格，更要看企业为经销商赋能的能力。

对厂家来说，在2020年及之后的日子里，缺少和经销商有效的联动机制，无法为经销商提供系统、有力的支持，竞争力将大大降低。

2、与经销商的关系重构：未来需要事业合伙人

一定程度上，疫情在推动产品、服务和体验线上化的同时，也是对“去中间化”的一次极大加速——因为中间渠道多为实体形式（如门店、卖场等），厂商能否直接面向消费者变得至关重要。

它让B2C模式的“B”从原先的经销商——也就是小b，逐渐转向了工厂总部，也就是大B。

这种转变的影响将是十分深刻的。一方面，企业需要更加灵活的组织能力来应对C端消费者的诉求。

另一方面，企业和原先的直接客户——经销商的关系也会发生极大的变化。在家居业，这种变化同样不能避免。

家居企业虽然无需也无法直接服务C端消费者，但总部正在构建越来越强大的系统能力，从信息化软件（各种系统平台的搭建），到市场的研究、策划、营销支持等等，帮助经销商获得更大的竞争力。

如此一来，厂商总部与终端零售之间将不再是以往“天高皇帝远”的各自为政，而是越来越多的相互渗透、融合。

总部与经销商之间，可能会更多的表现为“总公司与分公司”之间的关系，以保证行动的一致性。

此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企业（亚度家居）将零售职能收归总部，经销商则是更加轻量化的“服务商”角色。

总之，总部与经销商之间的关系将更趋向为“事业合伙人”的模式，双方在稳定的利益分配机制下为市场提供产品和服务。

当然这是一种对未来主流趋势的猜测和预想，也更加适用于规模企业，实际情况会更加复杂，广大的市场空间让各种模式都会有存在的可能。

（责任编辑：水晶）