中国（广东）室内设计总评榜是针对广东青年室内设计师发起的年度总体评选，但作品参评只是的其中一个考量环节。它同样关注设计的过程、设计师的成长、设计机构的发展。而参评并非是等待一个结果，而是体验一个完整的互动过程，使总评榜成为一场可持续的行业运动。

“设计”与“管理”，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，是企业经营战略的重要组成部分之一。如果将设计与管理这两个概念组合在一起，变成“设计管理”的时候，从不同的角度去理解，则会产生多种不同的字面意思。可以是对设计进行管理，也可以是对管理进行设计；可以是对产品的具体设计工作进行管理，也可以是对从企业经营角度的设计进行的管理。

设计管理已经发展为一门新的学科，并且作为企业提高效率、开发新品的一件利器，越来越多地受到企业界、设计界和经济学界的研究和重视。很多设计师反映设计师不好管或是很难兼顾设计与管理。大师工作营筑邦专场活动上，大师工作营导师北京筑邦建筑装饰/园林景观工程有限公司董事长孟建国，分享了他对设计企业管理的心得，今天我们将它分享给广东的设计师，希望能带来启发并提供借鉴。

孟建国，北京筑邦建筑装饰/园林景观工程有限公司董事长，北京筑邦建筑环境艺术设计院院长，中国建筑设计集团幕墙设计研究所所长，中国建筑设计集团人才培训中心主任，中央美术学院建筑学院硕士生导师。

设计师（设计企业）不好管理，原因何在？

首先设计就是一种“有目的的创作行为”，是自由的、自我的。这种特质在设计者、设计思想、设计过程中均有体现。这就导致了设计人员流动性大，团队不稳定。这恰恰就是设计企业管理的最大的难题。

设计师人员流动原因：

1.设计师的职业特性。

2.劳动法对劳动者的保护。

3.企业与设计师之间缺少吸引力。

若要解决这些问题，首先要对这些问题有个明确的认知：

1.流水不腐，户枢不蠹

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，但鹿群非但没有发展反而出现了负增长。后来他们买回几只狼放在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。所以我们要以正确的态度认识设计师的人员流动。流水不腐，户枢不蠹，流动是必然的。我们既要减少人员流动，又要加强优秀设计人员的引进，补充新鲜血液，壮大设计团队的力量，促进设计思想的交流。

2.定岗定级，人才阶梯

一位年轻的炮兵军官到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。

这个故事告诉我们，管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

对于一个设计企业来说，要以恰当的方式使用人才。根据设计师的业务能力，我们筑邦公司将设计师的岗位定为四级：辅助设计人员、一般设计人员、工种负责人、设计主持人。在同一级内还定档，这里不详细介绍。人才分级能够很好的促进人才的成长，也有利于企业的考核，设计工作是灵活的，定岗定责是设计项目顺利进行的保障。

3.上升通道、文化认同

以恰当的措施留住人才。筑邦公司制定了各种管理办法，对四级设计人员的流动性采取不同的措施：加强辅助设计人员的流动，大海淘沙，为企业挑选优秀的有潜力的人才；支持一般设计人员的流动，制定职业发展计划，通过培训进行考核，优胜劣汰；减少工种负责人的流动，提供上升通道，指引发展方向；避免设计主持人的流动，文化认同，思想共鸣。

管理管理，非管即理。一是管企业，二是管设计师。针对企业品牌和发展技术核心竞争力管企业，针对设计规范、制图，以技术管设计师。

管理企业

一、提升品牌形象

筑邦公司积极、努力提高企业品牌形象，参加行业会议、竞赛、展览；参与行业活动，献力献策；加强媒体联系和推介，制作宣传片，这些都极大的增强了企业的凝聚力。例如在今年 9 月底举办的北京市建筑装饰协会双年展暨二十周年成就展上，筑邦公司的展位大、造型和色彩醒目、展示内容丰富，吸引了大量的参观人员，公司员工在参观中更能够体会到企业在品牌推广和行业地位上的优势与努力，从而产生强烈的企业自豪感和认同感。在企业活动中广泛宣讲企业文化，也是增强员工认同的重要内容。

二、形成文化共鸣

设计师个性鲜明、思想活跃，企业通过制度管设计师比较困难，而企业文化如果得到了设计师的认同，他就会自觉的视为企业的一员，对企业产生深厚的情感，视企业为家，流动性自然会大大降低。

三、发展技术核心竞争力

筑邦公司始终把目光注视设计前沿，通过成立科研技术管理委员会，开展科研课题和新技术的研究，充分利用企业的优势进行校企联合，在设计技术创新、研发方面建立健全制度，使企业拥有领先技术，引领行业发展潮流。这方面的成果极大的增强了设计师对企业良好发展前景的信念，更为坚定的与企业共同成长。例如筑邦公司通过建立完善的科研制度，成立 BIM 设计研究室，提供数十万科研经费，结合实际项目开展设计和研究工作，以技术促生产，并与多个建筑设计单位进行学术交流，开拓思想，发展业务。

管理设计师

管设计师的目的是保证和提高设计成果的质量，产生更多的设计精品，避免设计错误。因此，管的内容主要是针对设计规范、制图，是技术管人，或者说以技术支持设计师的创作。

筑邦公司通过建立多元化的技术平台，对技术进行严格把控，制定了责权明晰的详细措施，奖惩结合。以 ISO9000 管理体系来说，最初实行时，要求设计师按照管理体系来实施项目几乎不可能，设计师认为制度约束太多，甚至认为毫无必要。态度决定结果，筑邦公司每年都要进行贯标体系培训，一方面是讲解表单的填写方法，更重要的一方面是用项目实例发生的一些情况来说明表单的产生原因和作用。通过培训，让设计师认识到，ISO9000管理体系能够帮助设计人员理清项目的过程，抓住重要控制环节，是一般设计人员成长为项目主持人的必备知识。在扭转了设计师的态度之后，ISO9000 管理体系得到了顺利的贯彻。

理

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

针对筑邦公司，我们着重帮设计师：理思路、理发展、理形象。

在理性思维上，设计师往往有所欠缺。优秀的设计师往往在专业能力方面非常突出，而职业发展、专业思想、个人生活方面较为薄弱。

筑邦公司对工种负责人以上岗位的优秀设计师进行针对性的培训，并定期组织交流，提高他们对设计工作的能力和认识，分析行业的发展现状和前景，帮助设计师规划职业发展道路。

在专业思想方面将学术研究作为年终考核的内容之一，能够与一定的设计产值对等，促使设计师加强设计思维的梳理和钻研，以项目促研究，以研究带项目。在多个专业期刊、论文集上发表学术论文。

筑邦公司采取走出去、引进来的方式开拓设计师的眼界与思想，结合设计师个人发展的意愿与经验，扬长避短，总结个性化的设计思想，形成百家争鸣的思想风貌。

在个人生活方面，尽量为设计师提供方便、舒适的环境，关心他们的生活，如何健康工作，如何品味生活，如何穿出个性，如何体现风采等等。