编者按：在学术研究上，管理学是一门真正的综合性的交叉学科，这里面可能涉及到企业管理、品牌管理、市场管理、客户管理、人才管理等多方面的内容。这就要求作为管理者，你要同时具备决策力和执行力的综合性能力。

2013年8月，中国建筑与室内设计师网（China-Designer.com）的记者经过数次邀约，最终采访到了“睿智匯”设计公司商务及品牌管理者朱毅。从埋头做事的设计公司发展到如今国际最知名的娱乐设计公司，作为企业的管理者，设计师出身的朱毅，用清晰、冷静的思维模式，给我们详细讲解了“设计企业”的特殊管理方法。

（图：睿智匯 商务副总经理/品牌总监/艺术顾问 朱毅）

创造从无到有的“企业管理”经验

China-Designer.com记者：据我们了解，您本身在设计方面有很深厚的积累，很高的学历，也做了很长时间的专业设计师，为什么现在开始变换方向做企业管理了呢？是从什么时间开始？什么样的事件或者契机？

朱毅：作为设计企业的管理者，更应当是一个集合了实践经验和设计理论的复合型人才。研究生的时候，我读的是环境景观雕塑研究，3年的时间更多是在做理论层面的研究；而上大学的时候，做设计会偏多一点，经验加上系统的理论指导，让我的理性和感性思维能力得到了进一步的升华，为日后的工作提供了深层次的帮助。

在“睿智匯”的管理过程实际上是一种创新型的，更契合设计公司的“企业管理”模式，是介于设计和商业之间的一种状态。

关于这种开拓型模式的构建，要从2009年我正式加入“睿智匯”说起，当时应聘的是设计职务，王总（“睿智匯”设计掌门人，王俊钦）当时说了一句话：很高兴你能够成为我们的“合作伙伴”，大家一起来做些事情。他是把我当成一个“伙伴”的状态吸入进来的，在这里我要感谢他的信任。这种员工与企业之间最高层次的合作，从一开始就赋予了新进员工极高的信任感，肯定了双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系，增强了员工的归属感。

从最初订立的“合作”关系，就体现出王总对我的品牌营销推广理念的认可，因为这恰好符合了“睿智匯”从无到有的一种品牌理念，所以当时我们是一拍即合，这就是我最初进入“睿智匯”，进而参与到企业管理的机缘。

进入到更深层的工作当中，通过一些调研，我了解到国内设计公司的普遍现状，最大的问题是规模比较小，管理很混乱，设计人才流动非常频繁，同时形成一种恶性的竞争。我希望改变这种现状，当时我有一些自己的想法，先把企业形成一定的规模化，然后做品牌的建设，把团队建构好，进行科学的管理，这种设定得到了很多人的认同。其实，公司也是一样，得到更多人的认同后，公司品牌影响力也会越来越大。这样创造的价值往往会大于你设计的价值，所以我就继续做下去了。

如果将一个成功的品牌当做艺术，那“品牌管理”实际就是幕后的“艺术顾问”

China-Designer.com记者：您的职务很多，商务副总经理、品牌总监、艺术顾问…能和我们介绍下您在公司具体负责哪部分的工作？

朱毅： 我在“睿智匯”的工作排序大致可以区分出工作的主次：商务副总，工作性质主要偏营销和谈判，属于“市场”这块。其次“品牌总监”,侧重于包装和推广,属于“品牌”这块。艺术顾问更多是在设计项目之初的参与,是给客户和公司之间营造艺术的桥梁。我个人一直希望把“艺术”这种方式融入到“品牌建设”当中来，希望这个企业能够有一些艺术的气质。

我坚信最好的经营方式，实际上还是要做自己的“品牌”。而“品牌”建设也绝不等同于“机会主义”，现在有一些企业对经营品牌缺乏了一点耐心，还有经营的信念，大致是以一种求快的心态去做，希望能够快速的实现“品牌化”，或者是能够很快速的实现品牌价值，这是很难实现的。“品牌”创造“价值”，这是一个全新的认识，也是未来的一个新的发展点。我那么多的职位，也是希望能够在给公司带来商务性合作的同时，进而把公司的先进“理念”和“品牌”以崭新的形象推广至全球，然后再把我自己艺术气质的个人理念带进来。

 （图：睿智匯设计公司作品——新乐圣KTV会所）

整合、重塑“品牌形象”，适时引爆企业传播

China-Designer.com记者：我们知道睿智匯实际上是个有接近20年的设计品牌了，但我们熟知它大概是从2009、2010这几年，它的品牌传播好像被快速引爆，作为品牌总监，您是怎么点的导火索、埋的炸药包？这里面有什么诀窍可以跟我们分享？

朱毅：09年进入“睿智匯”之前，这时的“睿智匯”所设计经营的作品从台湾到上海到北京已经累计了一定的数量，但一直属于蒙头做事的状况，还没开始思考外面的市场。然而，作为设计师，除了要有创造项目的能力，还要学会把项目给更多人“分享”，得到市场上更多人的认可，才能算赢得成功，这和公司经营“品牌”的道理是一样的。

所以，加入“睿智匯”后，我首先做的就是分析和了解（SWOT），分析公司现状，了解公司的作品，以及发展方向；其次，我采集了很多数据，针对全世界知名设计公司模式做调查，从发展成功的模式中提炼出了可以借鉴的经验，这个也可以提供给其他设计公司一些思路。做设计公司首先要把自己“设计”好，做合理的定位,要学会整合、重塑、积累和专注，围绕这几个关键步骤找点。

公司其实有很多资源，挖掘出让媒体更容易接受的点，可以从一个人身上开始，企业的“核心人物”是立体的赋有魅力的，而公司只是一种冷冰冰的形象，所以从人物开始是更容易被广泛接受的；然后是“核心的项目”，我希望把优秀的项目展示出来，前提是要通过不断的总结“积累”出丰富的经验。最终我们确定核心项目——KTV，这是我们的优势，在业界或是一些媒体中，也慢慢把我们定位在国际最知名的娱乐设计公司；最后是企业的“品牌形象”，以前睿智匯的全称比较长，也没有很好的CI（企业形象的设计）整合，最后通过不断的研究与策划，最终定名——“睿智匯”，希望它是有智慧、有故事、有记忆，且特别的存在形象。“匯”，即“集”，客户与“睿智匯”是因为一个“匯”字走到了一起，员工与“睿智匯”是因为梦想“匯”聚一堂，大家把思绪集中到一起，把才能集中到一起。同时，通过十多年的“积累”，不断地挖掘媒体开发，迅速制定系列的活动并展开，参加大赛，参加活动，讲演展览等，近几年，“睿智匯”所获赛事奖项有四五十个，媒体扩充在全国也有一百多家。同时，媒体和赛事活动都做了一些制度的分级。

所以，是“引爆”是需要有“积累”、有方法的，需要看准时机，找到途径，在一定时间中去点燃它。

（图：睿智匯设计公司作品——麦乐迪KTV中服店）

设计企业的管理，只有“细分化”才具“专业化”

China-Designer.com记者：您认为像您这样的“设计企业的企业管理者”是否会越来越多？如果有些年轻人希望象您一样出身设计但进阶到设计管理，那应该做好哪些准备？

朱毅： “设计企业管理者”应该算是一个新职位，相信在以后会越来越多，但会有一个过程，任何一个事物发展，都需要不遗巨细的市场细分，只有“细分化”才更具专业化。只有够“专业”了，这个市场才会更加规范，涉及的行业才会更加完善，设计真正的价值在这一刻才会体现出来。

我对自己的定位是“设计商人”和“设计经理人”，如果像这样的设计经理人越来越多，制度和职业化也更加完备了，说明这个设计市场的运作已在逐步走向成熟。

“设计”专业的人才，向上发展，可以有几条路，一个是成为很有创意性的设计师，还有一种是设计的实干将，还有就是设计的管理者，这是设计向上发展的几个方向。对于设计师想要进阶到“管理者”，如果兼具理性和感性的思维模式，是很容易介入的，设计是“感性”的，而管理是偏“理性”的，设计企业的管理是需要两者的结合的。

作为设计企业的管理者需要一些基本的素质，第一个就是要对“设计”有了解，本身懂设计，或者会做设计，会设计的语言，对设计的材料、色彩、风格等，有很好的把握性，还有一定的创新能力；其次，管理方面，就要涉及到对“品牌”的了解，需要拥有非常深厚的品牌推广能力，因为管理不光是针对企业的流程管理，还需要通过管理者把内部的“企业文化”拓展出来，推广到全国甚至全世界。第三个就是要有一定的“行销”能力，行销的对象就是市场，说的再细一点就是你要对客户了解，对消费者了解，要管理好客户关系。要具备引导设计的判断力和决策力，提出有力的解决方案。同时，要有强大的谈判技巧，这都是行销所需具备的能力；最后，落实具体管理的操作层面，你需要有明确的“方向”，对战略方向以及公司的发展方向，要有清晰的认识。上面提到的这些，对于设计管理者，不管是初级、中级还是高级，都是有效的，是非常有用的，在这个职位上会非常得心应手。

我曾经看过一本书，印象很深，介绍ZARA的服装经营模式。1975年在西班牙创立至今，ZARA已经发展到全球尽两千多家门店，它对一个服装经营者的要求，首先就是要对设计知识非常了解；第二个是对市场要了解；第三个是对采购的渠道要了解；第四个要有运营沟通的能力；第五个是要具备销售分析能力以及企业的协调能力，还有就是对运营成本的把控能力，以及对服装陈列和色彩运用的能力。其实这已经不是在做一个纯设计，还会涉及设计以外的一些工作，综合了你的判断力、决策力和和执行力，全面的发展方向。

（图：睿智匯设计公司作品——麦乐迪KTV南京新街口店）

从“客户需求”和“设计专长”中摸索设计方向

China-Designer.com记者：您也有讲到，睿智匯的定位一直非常清晰在商业空间上，这是公司团队的主动选择还是被动的市场选择？如果是主动选择，那么为什么会有这样的选择？

朱毅：市场定位，一定是主动选择的，正面去应对市场，如果被动去选择的话，是很容易被市场复制和淘汰的。

要想正面应对市场，首先要去“细分市场”和“细分客户”，既要清楚设计公司的定位和和需求，也要了解客户的市场和需求，要对二者做出应对和调和。

其次，设计公司的项目必须有“特点”，即“卖点”，要打造“品牌项目”，要有高水平的服务，还要不断强化产品的结构，要保证员工数量的扩充，符合项目的正常运转，这样才能更好的行销出去。

最后，满足“客户需求”，客户需要的是一个长期的战略合作伙伴，要求设计公司在专业、作品、费用、服务上做出保证；区域定位，有很多客户希望设计单位可以在一段时间内尽量配合他的定位需求；要加深了解客户产品的个性和特点；有些客户对境外公司的设计比较有兴趣，要为其整合再造；要在过程中认真考虑细节和设计的追求。

通过这些，我们可以做出很精准的定位，首先我们定位在——商业空间，然后通过对客户市场了解后，我们就定位在高端的KTV、餐饮和会所，这样子我们是把自己的“长项”和客户的“需求”做了一个结合，那我们就会一直发展下去。进两年也新拓展了售楼处和样板间，也顺应了市场的趋势。

为什么做这种主动性选择，是因为我们希望做“专”一点，做“精”一点，只有够“专”和够“精”以后，你才能被人关注，才能有发言权和话语权，这是我的理解。业有所长，这是发展的硬道理，在这个过程中，我会把追求项目的内容分成两项，一种是让你扬名的项目，一种是让你不断谋求利润的项目，把这个分清，就会知道这个项目怎么去定位怎么去做。

（图：睿智匯设计公司作品——三义和餐厅）

双重身份“统一”设计管理中的“分歧”

China-Designer.com记者：作为商务和品牌的负责人，您有没有和公司设计负责人在接不接某些业务、最终提交的设计方案等方向上发生过分歧？出现了分歧你们是怎么解决的？（或者为什么能够做到这么多年来没有分歧？）

朱毅：分歧是有的，与统一共存，绝不是单独存在。在制定“核心业务”、“核心项目”上肯定是要统一的。我们可能主打KTV、餐饮、会所、样板间、售楼处，在这个范围内可以不断发展项目，其他类似家装工程，我们不会过多去参与；分歧主要是在设计的支出和设计的过程中。但不管分歧如何，双方一定都要达成共识，只有“创意”与“商业”达成一致才会产生双赢的作品，只有完成客户的既定目的，以及所要实现的商业目标，，才算是合格的设计，这个是原则性的，不能变。

针对“分歧”这里面会有一些职务和分工上的“设计”经验，设计方往往更多只专注设计创新这一块，而我主要负责对设计和市场进行双向了解。简单来说，我就是要做一个“桥梁”，把中间各个环节、各个相关人物很好的衔接起来。对此，我会在前期做几项工作，首先是市场调研，针对竞争对手的分析，针对定位人群的分析；其次是与客户高层进行有效的沟通和访谈，通过了解客户的需求与品牌的价值，才能很准确的去实现设计的目的。

在“睿智匯”的多年“管理”经验，我们也总结出了一套切实解决“分歧”的操作方法：第一，先沟通，避免分歧；第二，拿数据说话，设计是需要很多调研信息做支撑的；第三，市场和设计要综合起来考虑，因为设计师、客户和消费者是一个三角关系。设计的最终对象是消费者，而客户的最终目的是要通过设计师，实现和消费者的沟通，如果把这三者关系处理好之后就不会再产生严重的矛盾。

按照上边的逻辑，一套最终成型的方案应该符合三种形态：一、可以是一个很有创意性的提案；二、一个完全按照客户需求的提案；三、折中，把市场、创意性和客户的需求结合起来的提案，而客户往往会选择第三种。

 

（图：睿智匯设计公司作品——北京多佐日式料理餐厅）

客户管理中的“责任制”与“竞标制”

China-Designer.com记者：随着企业知名度的提升，我相信业务量一定是越来越大，原有的设计团队能够应付现在的设计量吗？这样的情况下你们是选择推掉一部分业务还是扩张？或是你们有什么方法提高团队的工作能力？（如果是推掉业务，请详细说明为什么会做这样的选择？如果是扩张或者提高团队工作能力，请谈谈具体是怎么样运作的？）

朱毅：我们不会也没必要推掉客户，业务量无非分为老客户与新客户。“老客户”的定位是针对我们服务过的，关系维持很好的客户。

“老客户”是一种根基，是我们百分之八十利润的来源，对此，我们会建立一套适用于老客户的“负责制”，或者叫“终身维护制”，成立专门的小组维护。

“新客户”，被我们的知名度扩张吸引过来后，我们会建立一套内部“竞标制”。设计师一定要有服务设计的思维，工作时间久了会疲惫，就会对客户的服务打折扣，“竞标制度”的建立，可以刺激设计师服务的意识，竞争的意识，设计创新的意识，这样他们对于争取新客户，会有一种饥渴的状况。2009年开始，从几个客户到现在几十个客户，都是以连锁为主的客户，这是一个不断发展的过程。业务量的扩充方向我更多倾向于“连锁”为主，连锁可以不断实现商业上的成功，在不同地方实现品牌价值。

最后，我们通过“老客户”与“新客户”的业务量的搭配制度，再融入几种合理的补充方式，首先是“分包制”，部分外包，而要留下的是：一、我们所擅长的，可以在设计创意上有所发挥的项目；二、项目设计的整体控制力；三、整个设计后期的施工呈现，把上面这些服务留下做好，中间有些部分就可以适当的外包出去，这样更有利于提高工作效率，而且可以形成各有所长的业务团队。比如A组可能更擅长做KTV和餐饮，B组则更擅长做样板间和会所，这样做新项目的时候，可以更高效的去接洽。如果其中一组有新的业务要去做，或者遇到合理的lend，我们会我们会有序建组，，再独立出来形成另外一组，有三种方式。

推掉的业务主要是，有一些与我们业务量和核心业务没有太大关系的项目，考虑到“核心项目”还是在KTV、餐饮、会所、售楼处，与其没有直接关系的我们可能就会推掉，比如家装工程、办公空间等，要始终保持“睿智匯”的专业性。

（图：睿智匯设计公司作品——大院会所）

设计实现“成功”的五个“W”法则

China-Designer.com记者：您是怎样定义设计的成功，同时您认为市场需要什么样的设计？

朱毅：其实对于“成功”，每一个人都有不同的理解，完全以一个标准去讲很难。但如果就在“商业”立场上的话，我觉得这个标准应该就做到让更多人“接受”，这就是你为客户创造的最大“价值”，让品牌影响力得到扩大，实现了商业上的成功。

怎么实现这些？首先要考虑客户的定位和价值的内容，在这个过程中，“睿智匯”有一套简单的五“W”法则：第一个是who，是谁？第二个是why，客户为什么找我们？为什么这么做？第三个是when，时间，多久完成？第四个是where，地点在哪里？是不是要做因地制宜？最后就是what，做什么？这五个“W”理清后，这个项目就很清楚了。

如果一开始对市场、客户、地域等都不了解，上来就设计，上来就创意，这个项目肯定会死掉。所以，“睿智匯”的设计师定位，首先是一个服务者，然后是一个艺术家，最后是一个合作者，是和内部人合作，也和客户合作的角色。

设计是一种服务性的行业，终端就是消费者，所以我们要学会跟客户结合，学会帮客户花钱，帮客户省钱，帮客户赚钱，那这个设计才是OK的，肯定是能够经得起市场的检验。

那关于市场需要什么设计？从未来的角度讲，我觉得趋势的发展是“微创新”，不一定要很创新，很创新已经很难了；第二是可以做一些“微艺术”的东西，带一些艺术感，一点点奢侈，不要纯粹奢侈，微奢侈会带一点点品味性。这是一个发展的空间，通过这种方式，引导更多人，客户或者消费者，让更多人可以更好的读懂设计，能够去增加对品牌的了解，以及学会生活，这是设计师的责任。

China-Designer.com记者：您如何看待设计与商业之间的关系？

朱毅：设计在本质上跟商业是相通的。因为设计的成功需要靠商业来实现，所以就是“交易”关系，更是一个“商业”关系。

在这个关系中，设计是一个解决方案的过程，把最好的解决方案作为最终的目标。如果这个问题出现了，说明客户遇到困难，所以来找我们，需要我们提供很好的解决方法，这就是设计过程出现的原因。在这个设计过程中，设计要有功能性，这是基础，其次是要有美感。设计过程是严谨的，前面也说了，要做调研，消费者分析，客户沟通，竞争关系，市场定位，价格策略，经营模式的研究与分析。通过这种方式调整出一个新的设计方向，再与市场商业做结合。

这几年我感触很深，现在的市场客户对设计的尊重越来越高，因为他们意识到设计是能够创造出价值的，能够增强竞争力，设计所创造出的竞争力不一定体现在短时期，也可以是长期的，设计还可以为客户省钱。随着市场的逐步成熟，设计已经越来越被人所重视，这是一个新的发展机会，对设计师来说，应该是一件很高兴的事情。

（图：睿智匯设计公司作品——如意会所）

解读“政”、“经”变化，细分市场区域，创造真实价值

China-Designer.com记者：这样的商业空间定位，会不会因为政治和大环境的影响而发生变化？在现在全球经济并不理想的情况下，您对下一步设计市场怎么看，看涨还是看跌？睿智汇又会做哪些事情来应对形势的变化？

朱毅：我看过一本书，里面说的一句话让我印象很深。是这样写的：越是在经济困难的时期，人们越渴望得到真正有价值的东西，但这并不意味着他们降低消费，他们只是想获得更多的“真实”的“价值”，这就是市场。

在市场的发展过程中，肯定会伴有高潮和低潮，这个可能有一部分是“政策”原因，有一部分是“经济”原因。今年的市场发展，对于设计公司来说，有好有坏。对于我们影响比较大的应该是“高端餐饮”，这个很明显是政策原因，造成了一部分商业行为的变化。从设计公司的发展角度讲，这是不利的因素，但从持续发展的角度讲，这是好的因素，因为它会避免更多奢侈和浪费，会让设计形成一个有序的发展阶段，而不是一味的追求奢华，让客户把心思更多的放在真正服务消费者、顾客身上，促发他花更多心思去做设计，去找好的设计公司、设计师，最终获益的就是消费者，这是非常明显的。

所以，市场的变化对设计肯定是会有影响的，但未来的总体发展方向是非常有前景的。未来，设计市场肯定会有一些整合，其实餐饮界已经开始在做整合，设计也在不断做调整，有一些没有经验的或者是小规模的，可能会被淘汰，也可能会形成新的竞争模式。最终，设计市场慢慢会形成井然有序的新秩序。

对于“睿智匯”的发展目标，我们会根据区域市场的特点制定不同的目标管理制度，我们希望在一线城市做好“品牌”，然后伺机巡视一下海外市场，一线城市和海外市场是拓展品牌，也就是扬名的地方；而二线、三线、四线的城市，是带来“利润”的地方。我们现在拓展的方向就是在二、三、四线城市，他们的业务量是比较大的，需求也比较多，我们也希望通过设计项目，能够把很好的规范的设计带给这些城市，不管是消费者，还是客户，都能享受到优秀的设计，慢慢影响到更下线的城市，这样的话，整个中国的城市会有很多好项目、好设计的出现。

China-Designer.com记者：今年就业形式十分严峻，设计专业也不例外，您怎么看待这样的现象，设计人才过剩了么？睿智匯在选择设计师时，最看重的哪些特质？您有哪些建议给到明年、后年即将迎来更严峻就业挑战的未来设计师们？

朱毅：现在选择设计专业的人很多，但专业人才太少，真正能够做设计的人也少。一方面源于学校的教育方式；另一方面可能是现在的一些年轻人、学生，把物质看的太重，所以造成的这种不均衡。

作为设计公司的管理者，我们选择设计师时，首先是看“人品”；第二个是他要有“激情”，还要有一定的“企图心”，就是野心，这种激情和企图心在某种程度上就是一种态度的表现；第三个是“能力”，不是说能力不重要，只是前面两个更重要。“能力”主要是两方面的表现，一个是专业能力，再一个就是团队能力，这里面包括你的跨团队的协作能力，符合这些特质，才能更好的融入企业，才能更好的发展，这是我们所看重的。

现在，很多毕业生在毕业阶段都会处于迷茫、困惑的状态，最初的困惑是去还是留这个城市？第二个就是我到底要做什么？第三个是我到底能不能够找到一个好工作？等等，这些困惑出现的原因，在于整个大学过程中没有调配好自己的人生阶段。给其他设计师和未来的设计同行们，以及学生们一些比较务实的方向，其实在大学，你可以做好自己的人生规划。你的困惑可能是自身造成的，在这个过程中，你要坚信一点，要想做到成功，就必须要对成功有很好的“理解”，同时要具备“应对”各种问题的能力，就这两点，具体怎么做，可以说下方法：

首先，“评估”自己，了解自身的优势和缺点；第二，明确你的“兴趣”到底是什么？找到自己的兴趣方向；第三，就是人生“不设限”，前边也谈到过，我从设计慢慢转入管理，刚开始也很痛苦，但是过程中我就一直告诉自己，人生不要给自己设限，一切皆有可能，如果可以做到综合一点，做的更多一点，为什么不可以？再说设计师的发展方向有几条路，哪一条路适合你？不设限最大的好处就是你不排斥，态度不排斥，心态不排斥，什么都可以做。你以open的心态去做，你的状态就会不一样，通过这种方式去寻找方向。一种是到极具创业型的设计公司去挑战，一种是到平台比较大的公司去锻炼，可能还有其他的一些就业方式。明确自己的优势，选择进入适合你自己的企业，然后做好你的服务，坚守诚信，同时分享你的利益。

最后，工作模式的选择，这个模式在你进入企业之前可以先想好，是选择设计和商业的结合？还是设计和管理的结合？哪一个适合你，找好自己的方向和路子，按照这个路子去走。通过在企业工作过程中的总结，找到自己适合的产业模式，再往上发展。

未来对于设计师的要求是：要明确自己的定位，要有很好的成长策略，这是关键，同时，目标策略要有效，最后要有对成功和成长的一种主动意识，这是对未来设计师的一点建议，其实很多设计大师都有很多建议，但每一个人的方向和特点是不同，最好是找到自己要的方向。

（责任编辑：许馨）