主持人：非常感谢田秘书长。有这么多领导来关心我们，来给我们指点方向。下面我们进入下一个环节。我们有请白总。掌声…

     白海波总经理：谢谢秘书长，还有来到这个会长的嘉宾，以及我们设计院的同事，大家下午好，今天来到这里还是比较放松的，也是有点紧张，紧张是还要讲话，放松是因为有一种回到家里的感觉，出去了有这么几年，有时候经常不交流，有些事情不是太清楚，也不是太了解，所以回来的时候讲一些事情，不知道能不能说清楚，也能够说到位，所以有这样一个紧张的心情。说到轻松因为我觉得自己始终是作为设计工作者是我人生的一种精神的归宿，所以来到这里是必须轻松的，昨天我跟贺总在一起的时候聊天，突然问到明天穿什么服装，我说这个事挺难，因为这个随便已经在我的生活当中变的自然了。所以突然变的随便了就不好准备了，所以我就穿了这样一个服装，我发现来了之后觉得自己很落后，跟大家跟不上形势，确实也是这样，因为离开专业不做这个行，已经有些年头了，所以很多思维，语言方面，包括有一些行为不太一样的地方，所以我来渐渐通过这样的会议来熟悉。

    我把我上午耽误的时间抢回来，我短一点跟大家汇报一些工作，第一我们在今年年底丽贝亚公司召开忘年会的时候，我们重新调了丽贝亚公司的一个战略规划，年底的这个报告，重新做了三年的计划。三年中我们其中有一条打造集团公司，我们现在大家都知道下午的时候高总已经讲话了，既是丽贝亚公司的董事长，又是就是我们丽贝亚集团公司已经把上下游的产业延伸到了建筑行业，我们装饰公司，控股公司也是我们集团的总公司，从而我们又合作院一起作我们建设设计，那么在这下面我们又有了丽贝亚自己的设计院，在这样一个大平台下，也就是我们集团公司初建了一个，以设计，建设，装置为首的上下游的产业开始延伸，所以说初步已经建立了集团公司的雏形，也就是说我们设计院跟丽贝亚公司平行一个级别的在集团里的子公司，是这样一个身份，所以说诸位现在应该讲提升了，这个可能大家还没有感受到，因为设计院刚刚成立，所以将来可能我们之间的这么一种业务关系也是这样的，你们既是丽贝亚公司控股的，又是独立的，是这么一个格局。大家必须要明确，我们在今年的规划当中也确立了目标，这个跟田秘书长我也汇报了，我们三年之内我们要进入全国的二十名，我们预测了一下产值，至少三年后二十名内的企业我想至少也得有二十个亿，要不然进不去，现在产额至少在十多个亿上，那这样的产值也需要有这样的消化能力和这样的市场打拼，能够把这个市场的瓶颈扩展开，这都是我们将来面对的瓶颈的问题。

    所以设计院本身的这种战略思维和定位，我认为既然我们是一个设计院，有这样的一个平台，要打造一支具有规模的，有能力的专业化队伍，所以这个平台一定要用好，我认为现在设计院我们现在在座的应该认真的去思考，可能有一些问题我们要思考，我认为第一个问题就是结构。结构应该是我们建设计之初首先要考虑的问题，我们下面还有一些我们直营的一些所，既然我们成立了这样一个设计院，我们刚刚走出按去，我们必须要把好第一道关，我们结构必须是多样的，因为现在这种设计产业，以设计师为身份的这样一个团队组织，怎么样利用好这个平台把这个结构的多样性打造出来，是我们设计院成长的一个最重要的一个基础。所以结构方面应该有创新，应该立足于我们具有中字头的甲级设计院…

    机制方面，我觉得存在两方面，一个是外部，一个是内部，郭院长说了大经营的概念，这个概念很好，我们既然作为一个甲级的室内研究院的模式，就是靠我们的精心管理，怎么样利用这个平台成为业界，成为这个行业里面的排头兵，这个经营的机制是非常关键的，需要我们认真考虑的，不要跟老的设计行业，企业去学习，我们必须要用这么一个平台，做一个非常灵活的体制，还有就是内容。现在就是我看到了报告里面写我们今天的问题，问题就是我们的内部核算体制，我认为现在这个年代，尤其是这种设计这种行业。

    第三我要讲，既然我们有这么一个实体，我们必须要考虑我们如何打败对手，我们运营方面，我认为运营必须要做一个卓越的团队，那么这种卓越运营团队市场当中我们都能看到，很多好的企业都有它的诀窍和它的核心竞争力。我们看到肯德基是一种什么样的状态，微软，还有戴尔，还有卓越，还有一些等等的一些企业，希尔顿以服务为主，作为我们这样一个专业化的院所，我们如何定位，人家经常讲现在说北京建院和中国建院这个船大，现在已经调头了，我们现在是一个非常灵活的团队，所以我们的核心竞争力在哪里？究竟我好的运营力在那里？我们用一个什么手段来冲击市场。我觉得是专业。在任何一个领域，尽管我们是做室内设计，室内设计还是要做专业化，这个是将来必不可少的一部分，再一个我们面对日本这样一个运营模式，专门可以消纳日本施工图，我在日本带过来了很多，你们可以打开看，那都是日本的一些杰出的工作室，他们可以给我们提供素材，这些画的合作可以给我们提供一个非常好的参考依据，也可以让我们变的很强。

    诸如此类都是属于打造卓越运营的模式，当然避免不了我们一定立足于我们团队之上来做这种品牌的一种设计，但是无论怎么样，我认为设计院一定要关注卓越运营当中的重要的一点，就是设计管理问题，我觉得十年虽然都过来了，但是现在关于设计的管理问题现在还没有提到日程，我没有把它移植到我们整个院所当中来进行一个结构上的优化，所以在流程上，在制度的设立和语言表达的这些方面都缺少建设，所以说这种管理相对来说是比较空白，我想在这个角度上不要停止下来。这是我能够想到的，因为我们要成立一个院，我能够想到的一些建议，希望在宏观上跟大家能去探讨一些问题，希望大家能够认真的思考，我不希望就是我们轰轰烈烈的，我们的头脑要思考这些问题，这样我们就能做的更扎实，走的更远。

    最后，我想讲一下，在这种设计院当中一个最重要的问题，我认为任何集体和组织都是摆脱不了的，就是文化，只要有团队组织肯定要文化，你们清楚丽贝亚有丽贝亚的文化，任何一个组织都有自己的文化。有些团队有好的文化，有坏的文化。捷径我们设计院整合前我们需要一个什么样的东西？这个暂且我们放在一边不谈，我认为有两件事情，我希望在座的诸位同志都应该关注，文化有两个最重要的因素，第一，就是交流性，或者叫社交性这个是在文化当中非常重要的一点，只有大家不断在一起交流和沟通，寻找一个共同的话题，大家才能共同的觉得有话题走到一起，谈天开一些无稽之谈的事情，靠一些打一些游戏把大家组合在一起，这个文化是长久不了的，我们必须要有事业的一种文化，有团队的一种文化，我们经常要有这种交流，所以大家不要封闭自己，尤其是管理组，只有不断的交流大家才能有这种思维，靠在一起，觉得互相欣赏，要建立这样一种文化，不要排斥。第二我把它叫做团结性，这个文化当中还有一个团结性，它是如何建立的？是大家靠建立共同的一种目标，共同的一种战略，我们在追逐这种战略和目标的时候，大家团结在一起，谁都不允许打破心中的梦想，我们必须向着太阳和我们一起去追寻，这个过程必然会导致团队的文化结合在一起，必然会导致们一直的勇往向前的东西，这些东西是我们建立任何文化，必须我们要清醒，我们的目标是一致的，我们战略是一致的，如果说我们整个团队各怀所思，可能大家就会奋斗不到一起，所以说大家探讨一个共同的战略，打造这个团队，这就是文化的真谛，丽贝亚不缺少这样的文化。能够把它融入到我们这个工作当中来使用。我是设计人员我认为设计就是龙头，设计就是创造一切创新的，没有设计院它就缺失了重要的因素。没有一个强大的设计支持它也不能走到今天，所以整个集团非常支持设计院的工作，也希望你能够把这件事情做好，也会全力的去支持你们，走在行业的前端，我希望有一天，丽贝亚以设计研究员为首的，为龙头的，能够和丽贝亚飞的更高。谢谢。